Suorituskyvyn arviointi tapahtuu kerran tai kaksi kertaa vuodessa. Siihen menness\u00e4 ongelmat ovat jo hautuneet kuukausia. Hyvill\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 on jo toinen jalka ulkona. Osaamisvaje on hidastanut hankkeita jo nelj\u00e4nnesvuosikausia.<\/p>\n
Tarkastusprosessi itsess\u00e4\u00e4n on tuskallinen. Ker\u00e4\u00e4 palautetta viidelt\u00e4 henkil\u00f6lt\u00e4. Lue l\u00e4pi sivuja kommentteja. Yrit\u00e4 l\u00f6yt\u00e4\u00e4 teemoja. Kirjoita yhteenveto. J\u00e4rjest\u00e4 kokous. Toista t\u00e4m\u00e4 jokaiselle tiimin j\u00e4senelle.<\/p>\n
Johtajat vihaavat sit\u00e4. Ty\u00f6ntekij\u00e4t eiv\u00e4t luota siihen. Henkil\u00f6st\u00f6hallinto k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 viikkoja ihmisten jahtaamiseen arviointien suorittamiseksi. Varsinainen arvo - ihmisten auttaminen kehittym\u00e4\u00e4n - katoaa hallinnollisen taakan alle.<\/p>\n
Teko\u00e4ly muuttaa t\u00e4m\u00e4n. Se analysoi palautetta reaaliaikaisesti, ei kerran vuodessa. Se havaitsee suorituskykydatan mallit. Se tunnistaa taitovajeet ennen kuin niist\u00e4 tulee ongelmia. Se ennustaa henkil\u00f6st\u00f6n pysyvyysriskit ennen kuin ihmiset lopettavat.<\/p>\n
Suorituskyvyn hallinnasta tulee jatkuvaa, tietoon perustuvaa ja todella hy\u00f6dyllist\u00e4. Se ei ole pel\u00e4tty vuosittainen rituaali.<\/p>\n\n\n
Kaikki tiet\u00e4v\u00e4t, ett\u00e4 suoritusarvioinnit ovat rikki. Yritykset tekev\u00e4t niit\u00e4 silti, koska ne tarvitsevat jotakin.<\/p>\n
Ongelmat ovat ilmeisi\u00e4. Arvioinnit suuntautuvat taaksep\u00e4in - kun tarkastelet viime vuosinelj\u00e4nneksen tuloksia, ne ovat jo vanhoja uutisia. Ne viev\u00e4t aikaa - johtajat k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t siihen tunteja henkil\u00f6\u00e4 kohden, ja t\u00e4m\u00e4 kerrotaan koko tiimill\u00e4. Ne ovat subjektiivisia - eri johtajat arvioivat eri tavalla, mik\u00e4 aiheuttaa ep\u00e4johdonmukaisuutta.<\/p>\n
Ja ne ovat harvinaisia. Vuosittaiset tarkastukset merkitsev\u00e4t sit\u00e4, ett\u00e4 ongelmat havaitaan 6-12 kuukautta liian my\u00f6h\u00e4\u00e4n. Onko joku vaikeuksissa? Tied\u00e4t sen vasta arvioinnin yhteydess\u00e4. Joku ei ole sitoutunut? H\u00e4n on jo haastateltavana muualla, kun huomaat sen.<\/p>\n
Palautteen ker\u00e4\u00e4minen on tuskallista. \"Voisitko yst\u00e4v\u00e4llisesti toimittaa arviot kolmelle vertaisryhm\u00e4llesi perjantaihin menness\u00e4?\" Muistutuksia. Jahtaaminen. M\u00e4\u00e4r\u00e4aikojen pident\u00e4minen. Jotkut ihmiset kirjoittavat harkittuja palautteita. Toiset taas soittavat. Laatu vaihtelee suuresti.<\/p>\n
Jonkun on sitten selvitett\u00e4v\u00e4 kaikki t\u00e4m\u00e4. Lue kaikki kommentit l\u00e4pi. Tunnista teemat. Mitk\u00e4 ovat todelliset kysymykset? Mik\u00e4 on pelkk\u00e4\u00e4 melua? Mik\u00e4 palaute on ristiriitaista? T\u00e4m\u00e4 vie tunteja ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4 kohti.<\/p>\n
Kun varsinainen arviointi tapahtuu, johtajat ovat uupuneita. Ty\u00f6ntekij\u00e4t ovat levottomia. Keskustelu ei useinkaan johda mielekk\u00e4\u00e4seen muutokseen, koska tietoa annetaan liikaa ja liian my\u00f6h\u00e4\u00e4n.<\/p>\n
T\u00e4m\u00e4 ei johdu siit\u00e4, etteiv\u00e4t ihmiset v\u00e4litt\u00e4isi. Se johtuu siit\u00e4, ett\u00e4 prosessi on pohjimmiltaan manuaalinen, harvoin toistuva ja taaksep\u00e4in suuntautuva. Teko\u00e4ly korjaa kaikki kolme ongelmaa.<\/p>\n\n\n
Teko\u00e4ly ei korvaa johtajia suorituskyvyn hallinnassa. Se antaa heille parempaa tietoa nopeammin, jotta he voivat todella auttaa tiimej\u00e4\u00e4n. N\u00e4in.<\/p>\n\n\n
360-arvioinneissa ker\u00e4t\u00e4\u00e4n palautetta useilta henkil\u00f6ilt\u00e4. Johtaja. Vertaiset. Joskus suorat raportit. Kukin henkil\u00f6 kirjoittaa kommentteja.<\/p>\n
Kaiken t\u00e4m\u00e4n lukeminen on tyls\u00e4\u00e4. Ent\u00e4 kuvioiden havaitseminen? Viel\u00e4 vaikeampaa. Yksi henkil\u00f6 mainitsee ep\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4isesti \"viestint\u00e4ongelmat\". Toinen sanoo, ett\u00e4 \"joskus ei ole silmukkaa tiimiss\u00e4\". Toinen toteaa, ett\u00e4 \"joskus saamme tiet\u00e4\u00e4 asioista my\u00f6h\u00e4\u00e4n\". Liittyv\u00e4tk\u00f6 n\u00e4m\u00e4 toisiinsa? Sama ongelma? Eri asioita?<\/p>\n
Teko\u00e4ly lukee kaiken palautteen. Se tunnistaa teemat automaattisesti.<\/p>\n
\"Communication\" esiintyy nelj\u00e4ss\u00e4 arvostelussa. Teko\u00e4ly ryhmittelee n\u00e4m\u00e4 yhteen. Se n\u00e4kee, ett\u00e4 kolme ihmist\u00e4 mainitsee erityisesti \"p\u00e4ivitysten ajoituksen\" ja kaksi mainitsee \"yksityiskohtaisuuden tason\". Kuvio on selv\u00e4: t\u00e4m\u00e4n henkil\u00f6n on tiedotettava projektip\u00e4ivityksist\u00e4 ennakoivammin.<\/p>\n
Tai teko\u00e4lyn kohdat: viisi ihmist\u00e4 kehuu \"teknisi\u00e4 taitoja\", mutta kolme mainitsee, ett\u00e4 \"voisi olla yhteisty\u00f6kykyisempi\". Teema: vahva yksil\u00f6llinen tekij\u00e4, tarvitsee kehitt\u00e4mist\u00e4 tiimity\u00f6ss\u00e4.<\/p>\n
Teko\u00e4ly ei kirjoita arvostelua puolestasi. Mutta se antaa sinulle selkeit\u00e4 kuvioita, joten et joudu lukemaan 10 sivua kommentteja yritt\u00e4ess\u00e4si l\u00f6yt\u00e4\u00e4 teemoja manuaalisesti.<\/p>\n
T\u00e4m\u00e4 toimii my\u00f6s koko organisaatiossasi. Saavatko tietyt tiimit jatkuvasti palautetta ty\u00f6m\u00e4\u00e4r\u00e4st\u00e4? Se on resurssiongelma. Onko uusilla johtajilla jatkuvasti vaikeuksia delegoinnin kanssa? Se on koulutustarve.<\/p>\n
Kuviot, joiden havaitseminen manuaalisesti vaatisi viikkojen analyysin? Teko\u00e4ly l\u00f6yt\u00e4\u00e4 ne v\u00e4litt\u00f6m\u00e4sti.<\/p>\n\n\n
Tiimisi tarvitsee tiettyj\u00e4 taitoja. Heid\u00e4n nykyisiin teht\u00e4viins\u00e4. Tulevia projekteja varten. Sit\u00e4 varten, mihin yritys on menossa.<\/p>\n
Kenell\u00e4 on n\u00e4m\u00e4 taidot? Kuka tarvitsee kehitt\u00e4mist\u00e4? Yleens\u00e4 t\u00e4m\u00e4 on arvailua. Johtajilla on intuitio. Henkil\u00f6st\u00f6hallinto tiet\u00e4\u00e4 joitakin asioita. Mutta kattava n\u00e4kyvyys? Harvoin.<\/p>\n
Teko\u00e4ly analysoi taitotietoja koko organisaatiossasi.<\/p>\n
Siin\u00e4 tarkastellaan ty\u00f6n vaatimuksia. Suorituspalaute. koulutuksen suorittaminen. projektiteht\u00e4v\u00e4t. itsearvioinnit. Esimiesarvioinnit. Kaikki n\u00e4m\u00e4 tiedot ovat jo olemassa, mutta ne ovat vain hajallaan eri j\u00e4rjestelmiss\u00e4.<\/p>\n
Siin\u00e4 tunnistetaan puutteet: Pythonista on vain v\u00e4h\u00e4n kokemusta: \"Analyytikkotiimill\u00e4si on vahvat SQL-taidot, mutta vain v\u00e4h\u00e4n kokemusta Pythonista. Kolme tulevaa hanketta edellytt\u00e4v\u00e4t Pythonia. T\u00e4m\u00e4 on riski.\"<\/p>\n
Tai: \"Viisi ylemp\u00e4\u00e4 insin\u00f6\u00f6ri\u00e4 on kelpoisia johtoteht\u00e4viin, mutta vain kaksi heist\u00e4 on suorittanut johtamiskoulutuksen. T\u00e4m\u00e4 aiheuttaa seuraajasuunnittelun puutteen.\"<\/p>\n
Tai: \"Asiakaspalautteessa mainitaan toistuvasti 'hitaat vasteajat'. Analyysi osoittaa, ett\u00e4 tukitiimi\u00e4nne ei ole koulutettu uuteen tiket\u00f6intij\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4n. T\u00e4m\u00e4 selitt\u00e4\u00e4 ongelman.\"<\/p>\n
Teko\u00e4ly yhdist\u00e4\u00e4 pisteit\u00e4, joita ihmiset eiv\u00e4t n\u00e4e satojen ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4. Se havaitsee puutteet ennen kuin ne aiheuttavat ongelmia. Ja se tekee t\u00e4m\u00e4n jatkuvasti, ei kerran vuodessa.<\/p>\n
Nyt voit kohdistaa kehityksen sinne, miss\u00e4 sill\u00e4 on merkityst\u00e4. Ei yleiskoulutusta, jonka kaikki j\u00e4tt\u00e4v\u00e4t huomiotta. Konkreettisia taitoja, jotka todella auttavat tiettyj\u00e4 ihmisi\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n ty\u00f6ns\u00e4 paremmin.<\/p>\n\n\n
Ihmiset eiv\u00e4t lopeta yht\u00e4kki\u00e4. Siit\u00e4 on merkkej\u00e4. Yleens\u00e4 hienovaraisia. Yleens\u00e4 ne n\u00e4kyv\u00e4t vasta j\u00e4lkik\u00e4teen.<\/p>\n
Kihlajaiset putoavat. Osallistuminen kokouksiin v\u00e4henee. Palaute muuttuu v\u00e4hemm\u00e4n yksityiskohtaiseksi. Kahdenkeskisi\u00e4 tapaamisia siirret\u00e4\u00e4n. Suoritus pysyy hyv\u00e4ksytt\u00e4v\u00e4n\u00e4, mutta innostus hiipuu.<\/p>\n
Kun esimiehet huomaavat, henkil\u00f6ll\u00e4 on jo toinen tarjous. L\u00e4ht\u00f6haastattelu paljastaa, ett\u00e4 h\u00e4n on ollut tyytym\u00e4t\u00f6n jo kuukausia. \"Miksei kukaan puhunut minulle?\"<\/p>\n
Teko\u00e4ly havaitsee n\u00e4m\u00e4 mallit varhain.<\/p>\n
Se seuraa sitoutumissignaaleja. Kyselyvastaukset ovat laskusuunnassa. V\u00e4hemm\u00e4n kysymyksi\u00e4 kokouksissa. Koodikatselmusten tai yhteisty\u00f6n v\u00e4heneminen. Lis\u00e4\u00e4ntynyt PTO:n k\u00e4ytt\u00f6. Muuttuneet viestint\u00e4mallit.<\/p>\n
Yksitt\u00e4isin\u00e4 ne eiv\u00e4t merkitse mit\u00e4\u00e4n. Yhdess\u00e4 ne muodostavat kuvion. Teko\u00e4ly havaitsee sen ja merkitsee sen: \"T\u00e4m\u00e4n ty\u00f6ntekij\u00e4n pysyvyysriski on kasvanut. Suosittele esimiehen tarkastusta.\"<\/p>\n
Ei siksi, ett\u00e4 teko\u00e4ly tiet\u00e4\u00e4 henkil\u00f6n olevan ty\u00f6nhaussa. vaan koska kuvio vastaa ihmisi\u00e4, jotka ovat l\u00e4hteneet aiemmin. Se on varoitus kiinnitt\u00e4\u00e4 huomiota ennen kuin on liian my\u00f6h\u00e4ist\u00e4.<\/p>\n
Johtajat voivat sitten k\u00e4yd\u00e4 todellisia keskusteluja. \"Miten asiat sujuvat? Miten voin tukea sinua paremmin?\" Tarpeeksi aikaisin, jotta ongelmat ovat viel\u00e4 korjattavissa.<\/p>\n
T\u00e4m\u00e4 ei est\u00e4 kaikkea vaihtuvuutta - joskus ihmiset l\u00e4htev\u00e4t syist\u00e4, joihin et voi vaikuttaa. Mutta se est\u00e4\u00e4 menett\u00e4m\u00e4st\u00e4 ihmisi\u00e4 siksi, ett\u00e4 kukaan ei huomannut heid\u00e4n vaikeuksiaan ennen kuin he irtisanoutuivat.<\/p>\n\n\n
Suoritusarviointien kirjoittaminen vie ikuisuuden. Esimiehet viivyttelev\u00e4t. Henkil\u00f6st\u00f6hallinto pident\u00e4\u00e4 m\u00e4\u00e4r\u00e4aikoja. Laatu k\u00e4rsii, koska ihmiset kiirehtiv\u00e4t.<\/p>\n
AI laatii katsauksen k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 olevien tietojen perusteella. Ker\u00e4tty palaute. Tavoitteet ja edistyminen. Suorituskykymittarit. Viimeaikaiset saavutukset. Tunnistetut kehitysalueet.<\/p>\n
Se luo j\u00e4sennellyn luonnoksen: \"Vahvuusalueet: [yhteenveto my\u00f6nteisest\u00e4 palautteesta esimerkkeineen]. Kehitett\u00e4v\u00e4t osa-alueet: [yhteenveto rakentavasta palautteesta esimerkkeineen]. Edistyminen tavoitteissa: [kunkin tavoitteen tilanne]. Suositellut painopistealueet: [kehitysehdotuksia].\"<\/p>\n
Johtaja tarkistaa sen. Lis\u00e4\u00e4 henkil\u00f6kohtaisia huomioita. S\u00e4\u00e4t\u00e4\u00e4 s\u00e4vy\u00e4. Sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 kontekstin, jota teko\u00e4ly ei voi tiet\u00e4\u00e4. Tekee siit\u00e4 henkil\u00f6kohtaisen.<\/p>\n
Mutta raskas ty\u00f6 - kaiken palautteen ja datan syntetisointi - on tehty. Se, mik\u00e4 kesti 2 tuntia, kest\u00e4\u00e4 nyt 30 minuuttia. Ja laatu on usein parempi, koska mit\u00e4\u00e4n ei j\u00e4\u00e4 huomaamatta.<\/p>\n
T\u00e4m\u00e4 ei ole teko\u00e4ly\u00e4, joka kirjoittaa arvosteluja. Se on teko\u00e4ly\u00e4, joka tekee tyls\u00e4n synteesin, jotta esimiehet voivat keskitty\u00e4 varsinaiseen keskusteluun tiimin j\u00e4senen kanssa.<\/p>\n\n\n
Tavoitteet asetetaan tammikuussa. Maaliskuuhun menness\u00e4 ne on unohdettu. Joulukuuhun menness\u00e4 ihmiset yritt\u00e4v\u00e4t muistella, mit\u00e4 niiden piti saavuttaa.<\/p>\n
Teko\u00e4ly pit\u00e4\u00e4 tavoitteet n\u00e4kyvill\u00e4 ja niit\u00e4 seurataan jatkuvasti.<\/p>\n
Se muistuttaa ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 ja johtajia tavoitteista. Se seuraa edistymist\u00e4 p\u00e4ivitysten perusteella. Se merkitsee tavoitteet, jotka ovat poissa aikataulusta: \"T\u00e4m\u00e4 tavoite ei ole edistynyt 6 viikkoon. Tarvitaan tilap\u00e4ivitys?\"<\/p>\n
Se yhdist\u00e4\u00e4 tavoitteet todelliseen ty\u00f6h\u00f6n. Jos jonkun tavoite on \"parantaa asiakastyytyv\u00e4isyytt\u00e4\" ja asiakaskyselyjen tuloksia seurataan, teko\u00e4ly voi n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 edistymisen automaattisesti.<\/p>\n
Se ehdottaa mukautuksia. \"T\u00e4m\u00e4 tavoite on jatkuvasti merkitty estetyksi resurssipulan vuoksi. Pit\u00e4isik\u00f6 sit\u00e4 tarkistaa tai eskaloida?\"<\/p>\n
Suorituskyvyn hallinnasta tulee jatkuvaa. Se ei ole kerran vuodessa tapahtuva yll\u00e4tys. Jatkuva n\u00e4kyvyys siihen, miten ihmiset p\u00e4rj\u00e4\u00e4v\u00e4t ja miss\u00e4 he tarvitsevat tukea.<\/p>\n\n\n
Rajoitukset on teht\u00e4v\u00e4 hyvin selviksi.<\/p>\n
Teko\u00e4ly ei tee suorituskyky\u00e4 koskevia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4. Se ei p\u00e4\u00e4t\u00e4 ylennyksist\u00e4. Se ei m\u00e4\u00e4rittele palkkioita. Se ei erota ihmisi\u00e4. Se ei arvioi suoritusta.<\/p>\n
N\u00e4m\u00e4 ovat inhimillisi\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4, jotka edellytt\u00e4v\u00e4t harkintaa, asiayhteytt\u00e4 ja vastuullisuutta. Johtajat tekev\u00e4t n\u00e4m\u00e4 p\u00e4\u00e4t\u00f6kset. Teko\u00e4ly tarjoaa tietoa, joka auttaa heit\u00e4 tekem\u00e4\u00e4n parempia p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4.<\/p>\n
Teko\u00e4ly ei my\u00f6sk\u00e4\u00e4n pysty ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n vivahteita samalla tavalla kuin ihminen. Se n\u00e4kee datassa kuvioita. Se ei ymm\u00e4rr\u00e4, ett\u00e4 jonkun henkil\u00f6n suorituskyky laski henkil\u00f6kohtaisen kriisin vuoksi tai ett\u00e4 h\u00e4n tekee ylim\u00e4\u00e4r\u00e4ist\u00e4 ty\u00f6t\u00e4, joka ei n\u00e4y mittareissa.<\/p>\n
Johtajien on silti k\u00e4yt\u00e4v\u00e4 keskusteluja. Ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4kseen asiayhteyden. K\u00e4ytt\u00e4\u00e4 harkintaa. Ihmisten johtamisen on oltava inhimillist\u00e4.<\/p>\n
Teko\u00e4ly helpottaa t\u00e4t\u00e4 hoitamalla tietojen analysoinnin ja hallinnollisen ty\u00f6n. Se ei kuitenkaan korvaa suorituskyvyn hallinnan inhimillist\u00e4 elementti\u00e4.<\/p>\n
Lis\u00e4ksi teko\u00e4ly suorituskyvyn hallinnassa edellytt\u00e4\u00e4 hyvi\u00e4 tietoja. Jos palautteesi on roskaa, teko\u00e4lyn analyysi on roskaa. Jos tavoitteita ei seurata, teko\u00e4ly ei voi auttaa. Jos sitoutumissignaaleja ei ker\u00e4t\u00e4, sitoutumisen ennustaminen ei toimi.<\/p>\n
Teko\u00e4ly vahvistaa prosessia. Jos prosessisi on hyv\u00e4, teko\u00e4ly parantaa sit\u00e4. Jos prosessisi on rikki, korjaa prosessi ensin.<\/p>\n\n\n
Milt\u00e4 t\u00e4m\u00e4 n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4?<\/p>\n
Yritys ottaa k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n teko\u00e4lyn suorituskyvyn hallintaa varten. Ennen: esimiehet k\u00e4yttiv\u00e4t 3-4 tuntia ty\u00f6ntekij\u00e4\u00e4 kohden vuosittaisiin arviointeihin. J\u00e4lkeenp\u00e4in: 1 tunti. Se tarkoittaa 2-3 tunnin s\u00e4\u00e4st\u00f6\u00e4 henkil\u00f6\u00e4 kohden. Jos esimiehell\u00e4 on kahdeksan suoraa alaista, se tarkoittaa 16-24 tunnin s\u00e4\u00e4st\u00f6\u00e4 arviointikierrosta kohden.<\/p>\n
S\u00e4ilytt\u00e4minen paranee. Varhaisvaroitusj\u00e4rjestelm\u00e4 havaitsee 70% potentiaaliset l\u00e4hd\u00f6t riitt\u00e4v\u00e4n ajoissa, jotta niihin voidaan puuttua. Kaikki eiv\u00e4t j\u00e4\u00e4, mutta monet ongelmat saadaan ratkaistua ennen irtisanoutumista.<\/p>\n
Kehitysyhteisty\u00f6menot tehostuvat. Sen sijaan, ett\u00e4 koulutusbudjetti hajautettaisiin yleisille kursseille, investoinnit keskitet\u00e4\u00e4n tunnistettuihin osaamisvajeisiin. Koulutuksen suorittaminen lis\u00e4\u00e4ntyy, koska se on todella merkityksellist\u00e4.<\/p>\n
Ty\u00f6ntekij\u00f6iden tyytyv\u00e4isyys suoritusprosessiin paranee. Palaute on selke\u00e4mp\u00e4\u00e4. Arvioinnit tuntuvat v\u00e4hemm\u00e4n mielivaltaisilta. Kehitt\u00e4minen tuntuu mielekk\u00e4\u00e4mm\u00e4lt\u00e4.<\/p>\n
T\u00e4m\u00e4 ei ole teoreettista. N\u00e4in tapahtuu, kun teko\u00e4ly tekee suorituskyvyn hallinnasta jatkuvaa ja tietoon perustuvaa eik\u00e4 vuosittaista ja subjektiivista.<\/p>\n\n\n
Kaikkea ei tarvitse muuttaa kerralla. Aloita yhdest\u00e4 kappaleesta.<\/p>\n
Useimmille yrityksille t\u00e4m\u00e4 on palautteen analysointia. Seuraavassa arviointikierroksessa teko\u00e4ly analysoi palautteet ja tuo esiin teemoja. Katso, kuinka paljon aikaa se s\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4. Katso, pit\u00e4v\u00e4tk\u00f6 johtajat sit\u00e4 hy\u00f6dyllisen\u00e4.<\/p>\n
Tai aloita taitovajeanalyysill\u00e4. Kartoita roolivaatimuksia ja todellisia taitoja. Katso, miss\u00e4 on puutteita. K\u00e4yt\u00e4 sit\u00e4 kehitt\u00e4misen kohdentamiseen.<\/p>\n
Tai toteuta tavoitteiden seuranta. Pid\u00e4 tulostavoitteet n\u00e4kyvill\u00e4 ja niit\u00e4 seurataan jatkuvasti sen sijaan, ett\u00e4 asetat ja unohdat.<\/p>\n
Valitse yksi elementti. Toteuta se. Mittaa vaikutus. Laajenna sitten.<\/p>\n
Jokaisen yrityksen suorituskyvyn hallinta on erilaista. Arviointiprosessissasi on tietyt vaiheet. Palautteen ker\u00e4\u00e4misess\u00e4 on tietyt muodot. Suoritustietosi ovat tietyiss\u00e4 j\u00e4rjestelmiss\u00e4.<\/p>\n
Siksi suorituskyvyn hallinnan teko\u00e4ly ei ole plug-and-play. Sen on sovitettava todelliseen prosessiinne. Todelliset tietosi. Todelliseen kulttuuriinne.<\/p>\n\n\n
Suorituksen johtamisen pit\u00e4isi auttaa ihmisi\u00e4 kehittym\u00e4\u00e4n. Sen sijaan siit\u00e4 on tullut hallinnollinen taakka, jota kaikki pelk\u00e4\u00e4v\u00e4t.<\/p>\n
Teko\u00e4ly ei korvaa suorituskyvyn hallinnan inhimillist\u00e4 elementti\u00e4. Se poistaa tyls\u00e4t osat, jotta ihmiset voivat keskitty\u00e4 siihen, mik\u00e4 on todella t\u00e4rke\u00e4\u00e4 - auttamaan ihmisi\u00e4 kasvamaan ja menestym\u00e4\u00e4n.<\/p>\n
Tulos: johtajat k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t v\u00e4hemm\u00e4n aikaa paperit\u00f6ihin ja enemm\u00e4n aikaa valmentamiseen. Henkil\u00f6st\u00f6hallinto havaitsee ongelmat ennen kuin niist\u00e4 tulee kriisej\u00e4. Ty\u00f6ntekij\u00e4t saavat selke\u00e4mp\u00e4\u00e4 palautetta ja kehittyv\u00e4t paremmin. Organisaatio tekee \u00e4lykk\u00e4\u00e4mpi\u00e4 lahjakkuusp\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4.<\/p>\n
Se ei ole hype\u00e4. N\u00e4in teko\u00e4ly vaikuttaa suorituskyvyn hallintaan, kun se toteutetaan oikein.<\/p>\n\n\n
Emme myy yleist\u00e4 suorituskyvyn hallinnan teko\u00e4ly\u00e4. Tarkastelemme juuri sinun prosessiasi. Palautemekanismisi. Tietoj\u00e4rjestelm\u00e4nne. Sinun tarpeesi.<\/p>\n
Sitten rakennamme teko\u00e4lyn, joka sopii siihen, miten itse asiassa hallinnoit suorituskyky\u00e4si. Ei jonkin idealisoidun prosessin - vaan todellisen prosessisi.<\/p>\n
Ei hype\u00e4. Ei ylimyynti\u00e4. Vain k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6llist\u00e4 teko\u00e4ly\u00e4, joka tekee suorituskyvyn hallinnasta v\u00e4hemm\u00e4n tuskallista ja tehokkaampaa.<\/p>\n\n
Keskustellaan suorituskyvyn hallinnan haasteista<\/a><\/p>\n\n