Les \u00e9valuations des performances ont lieu une ou deux fois par an. \u00c0 ce moment-l\u00e0, les probl\u00e8mes s'enveniment depuis des mois. Les bons employ\u00e9s ont d\u00e9j\u00e0 un pied dehors. Les lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences ralentissent les projets depuis des trimestres.<\/p>\n
Le processus d'\u00e9valuation lui-m\u00eame est douloureux. Recueillir les commentaires de cinq personnes. Lire des pages de commentaires. Essayer de trouver des th\u00e8mes. R\u00e9diger un r\u00e9sum\u00e9. Fixer la date de la r\u00e9union. R\u00e9p\u00e9ter l'op\u00e9ration pour chaque membre de l'\u00e9quipe.<\/p>\n
Les managers le d\u00e9testent. Les employ\u00e9s ne lui font pas confiance. Les RH passent des semaines \u00e0 courir apr\u00e8s les gens pour qu'ils fassent des \u00e9valuations. Et la valeur r\u00e9elle - aider les gens \u00e0 s'am\u00e9liorer - se perd dans le fardeau administratif.<\/p>\n
L'IA change la donne. Elle analyse le retour d'information en temps r\u00e9el, et non une fois par an. Elle rep\u00e8re les sch\u00e9mas dans les donn\u00e9es de performance. Elle identifie les lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences avant qu'elles ne deviennent des probl\u00e8mes. Elle pr\u00e9dit les risques de r\u00e9tention avant que les employ\u00e9s ne d\u00e9missionnent.<\/p>\n
La gestion des performances devient continue, fond\u00e9e sur des donn\u00e9es et r\u00e9ellement utile. Elle n'est plus un rituel annuel redout\u00e9.<\/p>\n\n\n
Tout le monde sait que les entretiens d'\u00e9valuation ne fonctionnent pas. Les entreprises les font quand m\u00eame parce qu'elles ont besoin de quelque chose.<\/p>\n
Les probl\u00e8mes sont \u00e9vidents. Les examens sont r\u00e9trospectifs - lorsque vous examinez les performances du trimestre pr\u00e9c\u00e9dent, il s'agit d\u00e9j\u00e0 d'une vieille nouvelle. Elles prennent du temps : les responsables passent des heures par personne, multipli\u00e9es par l'ensemble de l'\u00e9quipe. Ils sont subjectifs : chaque manager \u00e9value diff\u00e9remment, ce qui cr\u00e9e des incoh\u00e9rences.<\/p>\n
Et ils sont peu fr\u00e9quents. Les examens annuels permettent de d\u00e9tecter les probl\u00e8mes 6 \u00e0 12 mois trop tard. Quelqu'un a des difficult\u00e9s ? Vous ne le saurez qu'au moment de l'\u00e9valuation. Quelqu'un de d\u00e9sengag\u00e9 ? Au moment o\u00f9 vous vous en apercevez, il a d\u00e9j\u00e0 pass\u00e9 un entretien ailleurs.<\/p>\n
La collecte des commentaires est p\u00e9nible. \"Pouvez-vous, s'il vous pla\u00eet, soumettre des \u00e9valuations pour vos trois pairs d'ici vendredi ?\" Rappels. Poursuite. Prolongation des d\u00e9lais. Certaines personnes r\u00e9digent des commentaires r\u00e9fl\u00e9chis. D'autres se contentent de t\u00e9l\u00e9phoner. La qualit\u00e9 varie \u00e9norm\u00e9ment.<\/p>\n
Ensuite, quelqu'un doit donner un sens \u00e0 tout cela. Lisez tous les commentaires. Identifiez les th\u00e8mes. Quels sont les vrais probl\u00e8mes ? Qu'est-ce qui n'est que du bruit ? Quels sont les commentaires contradictoires ? Cela prend des heures par employ\u00e9.<\/p>\n
Au moment de l'\u00e9valuation proprement dite, les managers sont \u00e9puis\u00e9s. Les employ\u00e9s sont anxieux. Et souvent, la conversation ne d\u00e9bouche pas sur des changements significatifs parce qu'il s'agit de trop d'informations fournies trop tard.<\/p>\n
Ce n'est pas parce que les gens s'en fichent. C'est parce que le processus est fondamentalement manuel, peu fr\u00e9quent et r\u00e9trospectif. L'IA r\u00e9sout ces trois probl\u00e8mes.<\/p>\n\n\n
L'IA ne remplace pas les managers dans la gestion des performances. Elle leur fournit plus rapidement de meilleures informations afin qu'ils puissent r\u00e9ellement aider leurs \u00e9quipes. Voici comment.<\/p>\n\n\n
Les \u00e9valuations \u00e0 360\u00b0 permettent de recueillir des informations aupr\u00e8s de plusieurs personnes. Le manager. Pairs. Parfois des collaborateurs directs. Chaque personne r\u00e9dige des paragraphes de commentaires.<\/p>\n
Lire tout cela est fastidieux. Et rep\u00e9rer les mod\u00e8les ? C'est encore plus difficile. Une personne mentionne vaguement des \"probl\u00e8mes de communication\". Une autre dit qu'\"il arrive que l'\u00e9quipe ne soit pas au courant\". Une autre encore note \"qu'il nous arrive de d\u00e9couvrir des choses tardivement\". Ces probl\u00e8mes sont-ils li\u00e9s ? S'agit-il du m\u00eame probl\u00e8me ? Des probl\u00e8mes diff\u00e9rents ?<\/p>\n
L'IA lit tous les commentaires. Elle identifie automatiquement les th\u00e8mes.<\/p>\n
Le terme \"communication\" appara\u00eet dans quatre avis. L'IA les regroupe. Elle constate que trois personnes mentionnent sp\u00e9cifiquement le \"calendrier des mises \u00e0 jour\" et deux le \"niveau de d\u00e9tail\". Le sch\u00e9ma est clair : cette personne doit communiquer les mises \u00e0 jour du projet de mani\u00e8re plus proactive.<\/p>\n
Ou encore les spots AI : cinq personnes font l'\u00e9loge des \"comp\u00e9tences techniques\", mais trois mentionnent \"pourrait \u00eatre plus collaboratif\". Le th\u00e8me : forte contribution individuelle, besoin de d\u00e9veloppement du travail d'\u00e9quipe.<\/p>\n
L'IA ne r\u00e9dige pas les commentaires \u00e0 votre place. Mais elle vous donne des mod\u00e8les clairs afin que vous n'ayez pas \u00e0 lire 10 pages de commentaires en essayant de trouver des th\u00e8mes manuellement.<\/p>\n
Ce principe s'applique \u00e9galement \u00e0 l'ensemble de votre organisation. Certaines \u00e9quipes re\u00e7oivent-elles r\u00e9guli\u00e8rement des commentaires sur leur charge de travail ? C'est un probl\u00e8me de ressources. Les nouveaux managers ont-ils r\u00e9guli\u00e8rement du mal \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer ? C'est un besoin de formation.<\/p>\n
Des sch\u00e9mas qui n\u00e9cessiteraient des semaines d'analyse pour \u00eatre rep\u00e9r\u00e9s manuellement ? L'IA les trouve imm\u00e9diatement.<\/p>\n\n\n
Votre \u00e9quipe a besoin de certaines comp\u00e9tences. Pour leurs fonctions actuelles. Pour les projets \u00e0 venir. Pour l'orientation de l'entreprise.<\/p>\n
Qui poss\u00e8de ces comp\u00e9tences ? Qui a besoin d'\u00eatre d\u00e9velopp\u00e9 ? En g\u00e9n\u00e9ral, il s'agit d'une supposition. Les managers ont des intuitions. Les RH ont des connaissances. Mais une visibilit\u00e9 compl\u00e8te ? Rarement.<\/p>\n
L'IA analyse les donn\u00e9es relatives aux comp\u00e9tences dans l'ensemble de votre organisation.<\/p>\n
Il examine les exigences du poste. le retour d'information sur les performances l'ach\u00e8vement de la formation les missions de projet les auto-\u00e9valuations Les \u00e9valuations des responsables. Toutes les donn\u00e9es que vous poss\u00e9dez d\u00e9j\u00e0, mais qui sont dispers\u00e9es dans les diff\u00e9rents syst\u00e8mes.<\/p>\n
Il identifie les lacunes : \"Votre \u00e9quipe d'analystes poss\u00e8de de solides comp\u00e9tences en SQL, mais une exp\u00e9rience limit\u00e9e de Python. Trois projets \u00e0 venir n\u00e9cessitent l'utilisation de Python. C'est un risque.\"<\/p>\n
Ou encore : \"Cinq ing\u00e9nieurs seniors peuvent pr\u00e9tendre \u00e0 des fonctions d'encadrement, mais seuls deux d'entre eux ont suivi une formation au leadership. Cela cr\u00e9e une lacune dans la planification de la rel\u00e8ve.<\/p>\n
Ou encore : \"Les commentaires des clients mentionnent \u00e0 plusieurs reprises la lenteur des temps de r\u00e9ponse. L'analyse montre que votre \u00e9quipe d'assistance n'a pas \u00e9t\u00e9 form\u00e9e au nouveau syst\u00e8me de billetterie. Cela explique le probl\u00e8me.\"<\/p>\n
L'IA relie les points que les humains ne peuvent pas voir parmi des centaines d'employ\u00e9s. Elle rep\u00e8re les lacunes avant qu'elles ne causent des probl\u00e8mes. Et elle le fait en permanence, pas une fois par an.<\/p>\n
Vous pouvez d\u00e9sormais cibler le d\u00e9veloppement l\u00e0 o\u00f9 c'est important. Pas de formation g\u00e9n\u00e9rique que tout le monde ignore. Des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques qui aideront des personnes sp\u00e9cifiques \u00e0 mieux faire leur travail.<\/p>\n\n\n
Les gens ne d\u00e9missionnent pas de nulle part. Il y a des signes. G\u00e9n\u00e9ralement subtils. Ils ne sont g\u00e9n\u00e9ralement visibles qu'apr\u00e8s coup.<\/p>\n
L'engagement diminue. La participation aux r\u00e9unions diminue. Le retour d'information devient moins d\u00e9taill\u00e9. Les entretiens individuels sont report\u00e9s. Les performances restent acceptables mais l'enthousiasme s'estompe.<\/p>\n
Lorsque les responsables s'en aper\u00e7oivent, la personne a d\u00e9j\u00e0 re\u00e7u une autre offre. L'entretien de d\u00e9part r\u00e9v\u00e8le que la personne est malheureuse depuis des mois. \"Pourquoi personne ne m'a parl\u00e9 ?<\/p>\n
L'IA d\u00e9tecte ces sch\u00e9mas tr\u00e8s t\u00f4t.<\/p>\n
Il surveille les signaux d'engagement. Tendance \u00e0 la baisse des r\u00e9ponses aux enqu\u00eates. Moins de questions lors des r\u00e9unions. Diminution des r\u00e9visions de code ou de la collaboration. Augmentation de l'utilisation des cong\u00e9s pay\u00e9s. Modification des modes de communication.<\/p>\n
Individuellement, ils ne signifient rien. Ensemble, ils forment un motif. L'IA le rep\u00e8re et le signale : \"Le risque de r\u00e9tention de cet employ\u00e9 a augment\u00e9. Recommandez \u00e0 votre manager de le rencontrer\".<\/p>\n
Non pas parce que l'IA sait que la personne est \u00e0 la recherche d'un emploi. Mais parce que le mod\u00e8le correspond \u00e0 des personnes qui ont quitt\u00e9 leur emploi par le pass\u00e9. C'est un avertissement pour faire attention avant qu'il ne soit trop tard.<\/p>\n
Les managers peuvent alors avoir de vraies conversations. \"Comment les choses se passent-elles ? Comment puis-je mieux vous aider ?\" Assez t\u00f4t pour que les probl\u00e8mes puissent encore \u00eatre r\u00e9solus.<\/p>\n
Cela n'emp\u00eache pas tous les d\u00e9parts - il arrive que des personnes partent pour des raisons que vous ne pouvez pas contr\u00f4ler. Mais elle permet d'\u00e9viter de perdre des personnes parce que personne n'a remarqu\u00e9 qu'elles \u00e9taient en difficult\u00e9 jusqu'\u00e0 leur lettre de d\u00e9mission.<\/p>\n\n\n
La r\u00e9daction des \u00e9valuations des performances prend une \u00e9ternit\u00e9. Les managers procrastinent. Les RH prolongent les d\u00e9lais. La qualit\u00e9 en p\u00e2tit parce que les gens se pr\u00e9cipitent.<\/p>\n
L'IA r\u00e9dige l'examen sur la base des donn\u00e9es disponibles. Retour d'information recueilli. Objectifs et progr\u00e8s. Mesures des performances. R\u00e9alisations r\u00e9centes. Domaines de d\u00e9veloppement identifi\u00e9s.<\/p>\n
Il g\u00e9n\u00e8re un projet structur\u00e9 : \"Points forts : [r\u00e9sum\u00e9 des commentaires positifs avec des exemples]. Domaines \u00e0 d\u00e9velopper : [r\u00e9sum\u00e9 des commentaires constructifs avec des exemples]. Progr\u00e8s par rapport aux objectifs : [\u00e9tat de chaque objectif]. Domaines d'action recommand\u00e9s : [suggestions de d\u00e9veloppement].\"<\/p>\n
Le directeur l'examine. Il y ajoute des observations personnelles. Ajuste le ton. Inclut le contexte que l'IA ne pouvait pas conna\u00eetre. Le rend personnel.<\/p>\n
Mais le plus gros du travail, \u00e0 savoir la synth\u00e8se de tous les retours d'information et de toutes les donn\u00e9es, est fait. Ce qui prenait deux heures ne prend plus que 30 minutes. Et la qualit\u00e9 est souvent meilleure, car rien n'est oubli\u00e9.<\/p>\n
Il ne s'agit pas d'une IA qui r\u00e9dige des critiques. Il s'agit d'une IA qui fait la synth\u00e8se fastidieuse afin que les managers puissent se concentrer sur la conversation avec le membre de leur \u00e9quipe.<\/p>\n\n\n
Les objectifs sont fix\u00e9s en janvier. En mars, ils sont oubli\u00e9s. En d\u00e9cembre, les gens se d\u00e9m\u00e8nent pour se souvenir de ce qu'ils \u00e9taient cens\u00e9s r\u00e9aliser.<\/p>\n
L'IA permet de visualiser les objectifs et d'en assurer le suivi en permanence.<\/p>\n
Il rappelle les objectifs aux employ\u00e9s et aux responsables. Il suit les progr\u00e8s r\u00e9alis\u00e9s en fonction des mises \u00e0 jour. Il signale les objectifs qui ne sont pas sur la bonne voie : \"Cet objectif n'a pas progress\u00e9 en 6 semaines. Une mise \u00e0 jour de l'\u00e9tat d'avancement est n\u00e9cessaire ?\"<\/p>\n
Elle relie les objectifs au travail r\u00e9el. Si l'objectif d'une personne est d'\"am\u00e9liorer la satisfaction des clients\" et que les r\u00e9sultats des enqu\u00eates aupr\u00e8s des clients sont suivis, l'IA peut montrer automatiquement les progr\u00e8s accomplis.<\/p>\n
Il propose des ajustements. \"Cet objectif est constamment marqu\u00e9 comme \u00e9tant bloqu\u00e9 en raison de contraintes de ressources. Doit-il \u00eatre r\u00e9vis\u00e9 ou faire l'objet d'une escalade ?\"<\/p>\n
La gestion des performances devient continue. Il ne s'agit plus d'une surprise annuelle. Une visibilit\u00e9 permanente sur les performances des personnes et sur les domaines dans lesquels elles ont besoin d'aide.<\/p>\n\n\n
Soyons tr\u00e8s clairs sur les limites.<\/p>\n
L'IA ne prend pas de d\u00e9cisions en mati\u00e8re de performances. Elle ne d\u00e9cide pas des promotions. Elle ne d\u00e9termine pas les r\u00e9mun\u00e9rations. Elle ne licencie pas. Elle n'\u00e9value pas les performances.<\/p>\n
Il s'agit de d\u00e9cisions humaines qui requi\u00e8rent du jugement, du contexte et de la responsabilit\u00e9. Ce sont les managers qui prennent ces d\u00e9cisions. L'IA leur fournit des informations qui les aident \u00e0 prendre de meilleures d\u00e9cisions.<\/p>\n
L'IA ne peut pas non plus comprendre les nuances comme le font les humains. Elle voit des sch\u00e9mas dans les donn\u00e9es. Elle ne comprend pas que les performances d'une personne ont chut\u00e9 en raison d'une crise personnelle ou qu'elle effectue un travail suppl\u00e9mentaire qui n'appara\u00eet pas dans les indicateurs.<\/p>\n
Les cadres doivent toujours avoir des conversations. Comprendre le contexte. Faire preuve de jugement. Faire preuve d'humanit\u00e9 dans la gestion des personnes.<\/p>\n
L'IA facilite cette t\u00e2che en prenant en charge l'analyse des donn\u00e9es et le travail administratif. Mais elle ne remplace pas l'\u00e9l\u00e9ment humain de la gestion des performances.<\/p>\n
En outre, l'IA dans la gestion des performances n\u00e9cessite des donn\u00e9es de qualit\u00e9. Si votre retour d'information n'est pas valable, l'analyse de l'IA ne le sera pas non plus. Si les objectifs ne sont pas suivis, l'IA ne peut pas aider. Si les signaux d'engagement ne sont pas saisis, la pr\u00e9diction de la r\u00e9tention ne fonctionnera pas.<\/p>\n
L'IA amplifie votre processus. Si votre processus est bon, l'IA l'am\u00e9liore. Si votre processus est d\u00e9fectueux, il faut d'abord le r\u00e9parer.<\/p>\n\n\n
Comment cela se traduit-il dans la pratique ?<\/p>\n
Une entreprise met en \u0153uvre l'IA pour la gestion des performances. Avant : les managers consacraient 3 \u00e0 4 heures par employ\u00e9 aux \u00e9valuations annuelles. Apr\u00e8s : 1 heure. Cela repr\u00e9sente 2 \u00e0 3 heures de gagn\u00e9es par personne. Pour un manager ayant 8 subordonn\u00e9s directs, cela repr\u00e9sente un gain de 16 \u00e0 24 heures par cycle d'\u00e9valuation.<\/p>\n
La r\u00e9tention s'am\u00e9liore. Le syst\u00e8me d'alerte pr\u00e9coce d\u00e9tecte 70% les d\u00e9parts potentiels suffisamment t\u00f4t pour pouvoir y rem\u00e9dier. Tout le monde ne reste pas, mais de nombreux probl\u00e8mes sont r\u00e9solus avant que les gens ne d\u00e9missionnent.<\/p>\n
Les d\u00e9penses de d\u00e9veloppement deviennent plus efficaces. Au lieu de disperser le budget de formation dans des cours g\u00e9n\u00e9riques, l'investissement se concentre sur les lacunes identifi\u00e9es en mati\u00e8re de comp\u00e9tences. Le taux d'ach\u00e8vement des formations augmente parce qu'elles sont r\u00e9ellement pertinentes.<\/p>\n
La satisfaction des employ\u00e9s \u00e0 l'\u00e9gard du processus de performance s'am\u00e9liore. Le retour d'information est plus clair. Les \u00e9valuations sont moins arbitraires. Le d\u00e9veloppement semble plus significatif.<\/p>\n
Ce n'est pas de la th\u00e9orie. C'est ce qui se passe lorsque l'IA rend la gestion des performances continue et fond\u00e9e sur des donn\u00e9es, au lieu d'\u00eatre annuelle et subjective.<\/p>\n\n\n
Il n'est pas n\u00e9cessaire de tout transformer en m\u00eame temps. Commencez par une pi\u00e8ce.<\/p>\n
Pour la plupart des entreprises, il s'agit de l'analyse du retour d'information. Lors du prochain cycle d'\u00e9valuation, demandez \u00e0 l'IA d'analyser le retour d'information et d'en faire ressortir les th\u00e8mes. Voyez le temps que cela vous fait gagner. Voyez si les managers trouvent cela utile.<\/p>\n
Vous pouvez \u00e9galement commencer par une analyse des lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences. \u00c9tablissez une correspondance entre les exigences de votre r\u00f4le et les comp\u00e9tences r\u00e9elles. Voyez o\u00f9 se situent les lacunes. Utilisez-les pour cibler le d\u00e9veloppement.<\/p>\n
Ou mettre en place un suivi des objectifs. Faites en sorte que les objectifs de performance soient visibles et suivis en permanence, au lieu de les fixer et de les oublier.<\/p>\n
Choisissez un \u00e9l\u00e9ment. Mettez-le en \u0153uvre. Mesurez l'impact. \u00c9largissez ensuite votre champ d'action.<\/p>\n
La gestion des performances est diff\u00e9rente d'une entreprise \u00e0 l'autre. Votre processus d'\u00e9valuation comporte des \u00e9tapes sp\u00e9cifiques. La collecte des informations en retour se fait sous certaines formes. Vos donn\u00e9es sur les performances sont stock\u00e9es dans des syst\u00e8mes particuliers.<\/p>\n
C'est pourquoi l'IA de gestion des performances n'est pas pr\u00eate \u00e0 l'emploi. Elle doit s'adapter \u00e0 votre processus r\u00e9el. \u00c0 vos donn\u00e9es r\u00e9elles. Votre culture actuelle.<\/p>\n\n\n
La gestion des performances devrait aider les gens \u00e0 s'am\u00e9liorer. Au lieu de cela, elle est devenue un fardeau administratif que tout le monde redoute.<\/p>\n
L'IA ne remplace pas l'\u00e9l\u00e9ment humain de la gestion des performances. Elle supprime les aspects fastidieux afin que les humains puissent se concentrer sur ce qui compte vraiment : aider les gens \u00e0 se d\u00e9velopper et \u00e0 r\u00e9ussir.<\/p>\n
R\u00e9sultat : les managers consacrent moins de temps \u00e0 la paperasserie et plus de temps \u00e0 l'accompagnement. Les RH rep\u00e8rent les probl\u00e8mes avant qu'ils ne deviennent des crises. Les employ\u00e9s re\u00e7oivent un retour d'information plus clair et b\u00e9n\u00e9ficient d'un meilleur d\u00e9veloppement. L'organisation prend des d\u00e9cisions plus judicieuses en mati\u00e8re de talents.<\/p>\n
Il ne s'agit pas d'un battage m\u00e9diatique. C'est ce que l'IA fait pour la gestion de la performance lorsqu'elle est correctement mise en \u0153uvre.<\/p>\n\n\n
Nous ne vendons pas d'IA g\u00e9n\u00e9rique pour la gestion des performances. Nous examinons votre processus sp\u00e9cifique. Vos m\u00e9canismes de retour d'information. Vos syst\u00e8mes de donn\u00e9es. Vos besoins.<\/p>\n
Ensuite, nous construisons une IA qui s'adapte \u00e0 la fa\u00e7on dont vous g\u00e9rez r\u00e9ellement la performance. Il ne s'agit pas d'un processus id\u00e9alis\u00e9, mais de votre processus r\u00e9el.<\/p>\n
Pas de battage m\u00e9diatique. Pas de vente \u00e0 outrance. Juste de l'IA pratique qui rend la gestion des performances moins p\u00e9nible et plus efficace.<\/p>\n\n
Parlons de vos d\u00e9fis en mati\u00e8re de gestion des performances<\/a><\/p>\n\n