Ponedeljek zjutraj. Večji del petka ste porabili za pridobivanje posodobitev stanja od petih različnih vodij projektov, za usklajevanje datumov mejnikov v treh preglednicah in za pripravo poročila Power BI v obliki, ki vas ne bo osramotila pred izvršnim odborom. Nadzorna plošča je videti v redu. Morda celo dobro. In vendar - prvo vprašanje na sestanku je: "Ali lahko zaupamo tem številkam?"
To vprašanje je tihi razlog za neuspeh večine nastavitev poročanja o projektnem portfelju. Ne gre za tehnično napako. Ne gre za manjkajoče podatke. Le počasna erozija zaupanja, zaradi katere vaše poročilo postane izhodišče za razpravo in ne podlaga za odločitve.
Če se vam to zdi znano, težava skoraj zagotovo ni v programu Power BI. Gre za to, kako je strukturirano poročanje o portfelju - in zakaj običajni popravki stvari še poslabšajo.
Zakaj se poročanje o portfelju projektov v Power BI pokvari
Obstaja poseben niz pogojev, ki spremenijo nadzorno ploščo portfelja Power BI v nekaj, kar ustvarja več vprašanj kot odgovorov. Nobeden od njih ni očiten od zunaj, kar je del razloga, zakaj so tako vztrajni.
1. Podatkovni model je zasnovan za posamezne projekte in ne za portfelje. Večina implementacij Power BI v projektnih okoljih se začne s podatki enega projekta - časovnim načrtom, proračunom, viri -, nato pa se razširi na portfelj z zlaganjem več enakih podatkov. Rezultat je poročilo, ki lahko dobro prikaže stanje posameznega projekta, vendar se sesuje, ko poskušate odgovoriti na vprašanja na ravni portfelja: Kateri programi so izpostavljeni tveganju, da ne bodo izpolnili obveznosti v tretjem četrtletju? Kje se prekoračitev proračuna kopiči po portfelju? Osnovni model ni bil nikoli zasnovan tako, da bi odgovarjal na ta vprašanja, in noben nov ukrep ne bo odpravil strukturnega neskladja.
2. Podatki o stanju prihajajo nedosledno in nihče ni odgovoren za težave s kakovostjo. Poročanje o portfelju je odvisno od vodij projektov, ki pravočasno predložijo poštene posodobitve stanja. V praksi jih nekateri predložijo zgodaj, nekateri pozno, nekateri pa predložijo optimistične številke, da bi se izognili eskalaciji. Program Power BI vestno poroča o vsem, kar prejme. Na koncu je PMO odgovoren za poročilo, ki ga ni v celoti nadzoroval, vodstvo pa je skeptično do številk, ki lahko odražajo realnost ali pa je tudi ne. To ni težava ljudi. Gre za problem procesa in upravljanja, ki ga podeduje raven poročanja.
3. Poročilo poskuša služiti prevelikemu številu občinstev hkrati. Operativni vodje projektov potrebujejo podrobnosti na ravni nalog. Vodje programov potrebujejo sledenje mejnikov. Usmerjevalni odbor potrebuje status RAG na ravni portfelja in finančno izpostavljenost. Kadar poskuša eno poročilo Power BI opraviti vse to - običajno z obsežnim naborom strani in filtrov - na koncu ne opravi ničesar od tega posebej dobro. Izvršni uporabniki ga nehajo pregledovati, ker iskanje potrebnega traja predolgo. Vodje projektov ga ignorirajo, ker podrobnosti niso primerne za njihovo delo. In PMO ostane pri poročilu, s katerim nihče ni popolnoma zadovoljen.
Kaj večina PMO-jev najprej poskusi - in zakaj to ne deluje
Kadar nadzorna plošča portfelja ne deluje, jo je treba po navadi še dopolniti. Več filtrov. Več pregledov. Barvno označeni stolpci stanja, ki so kaskadno razporejeni po treh ravneh hierarhije. Pogojno oblikovanje, ki vse označi z rdečo barvo, dokler nič ne izstopa. Videl sem poročila s sedemnajstimi stranmi, po katerih so se vodje orientirali tako, da so prosili PMO, naj jim deli zaslon in klikne namesto njih.
Druga pogosta poteza je ponovna vzpostavitev podatkovnega cevovoda. Nova struktura SharePoint. Nove transformacije Power Query. Včasih ustrezno podatkovno skladišče. Občasno je to prava odločitev - vendar gre za večmesečni projekt, ki ne odpravlja vzrokov, zakaj obstoječe poročilo ni zaupanja vredno. Lahko imate popolnoma čiste podatke, ki napajajo poročilo, ki še vedno ne omogoča sprejemanja odločitev.
Obstaja tudi vzorec, ki ga je vredno poimenovati: zamenjava orodja Power BI z namenskim orodjem PPM, da bi na koncu imeli enake težave s poročanjem v novem vmesniku. Orodje se spremeni. Temeljna vprašanja o tem, kaj vodstvo dejansko potrebuje videti in kako se podatki pretakajo od projektov do portfelja, ostanejo nerešena.
Če smo iskreni: tu ni nobene srebrne puščice. Težave pri poročanju o portfelju so vedno delno problem podatkov, delno problem procesa in delno problem zasnove. Vsakdo, ki vam pravi drugače, preveč poenostavlja. Vendar pa je običajno najhitreje odpraviti oblikovalski problem, ki se ga skoraj vedno lotimo kot zadnjega.
Kaj dejansko pomaga: Oblikovanje za odločitev, ne za podatke
Bolj uporaben okvir je začeti z dejanskimi vprašanji usmerjevalnega odbora - s tremi ali štirimi stvarmi, o katerih se morajo odločiti na sestanku - in od tam oblikovati nazaj. Ne "katere podatke imamo", ampak "kaj mora lastnik portfelja videti, da se odloči za odloženi program?"
V praksi to običajno pomeni strogo ločitev med pogledom vodstva in operativnim pogledom. Upravljalni nivo potrebuje agregacijo na ravni portfelja: splošno stanje časovnega načrta, izpostavljenost proračuna po programih, jasen signal o tem, kateri projekti so kandidati za eskalacijo. Pregledati ga je treba v manj kot dveh minutah, ne da bi kar koli kliknili. Operativna raven - tista, ki jo vodje projektov in vodje programov dejansko uporabljajo - lahko vsebuje podrobnosti. To sta dve različni javnosti z različnimi potrebami, pri čemer se večina nadzornih plošč portfelja Power BI zmoti, ko poskuša z enim poročilom zadovoljiti obe.
Izbira vizualizacije je pomembnejša, kot se večina PMO-jev zaveda. Stanje na semaforju, ki ne prikazuje trenda - ali je projekt pravkar postal oranžni ali je bil oranžni že šest tednov -, je manj uporabno, kot je videti. Pregled mejnikov v slogu Gantta, ki prikazuje odstopanja od časovnega načrta v celotnem portfelju, sporoča nekaj, česar tabela z datumi ne more. Izbira vizualnega prikaza ni okras, temveč razlika med poročilom, ki spodbudi odločitev, in poročilom, ki spodbudi vprašanje.
To je področje, na katerem so namensko izdelane vizualizacije Power BI za kontekst projektnega vodenja resnično pomembne. Podjetje LeapLytics posebej za to gradi certificirane vizualizacije po meri, kot so Vizualizacije Ganttovega grafa in indikatorje semaforja, ki so zasnovani za poročanje o portfelju in niso uporabljeni iz splošnih primerov uporabe BI. Ne rešujejo težav s podatkovnim modelom ali upravljanjem, vendar pa ob pravilni strukturi omogočajo, da je rezultat bistveno bolj razumljiv za ljudi, ki so najbolj pomembni.
Pred in po: Kaj se spremeni, ko poročanje o portfelju dejansko deluje
Srednje velik infrastrukturni PMO - približno 40 aktivnih projektov v štirih programih - je prišel do točke, ko je mesečni pregled portfelja trajal tri ure namesto devetdeset minut, predvsem zato, ker je vsak sporočeni status sprožil nadaljnjo razpravo o tem, ali so številke aktualne. Vodje projektov so posodobitve pošiljali po elektronski pošti. PMO je ročno posodabljal glavno datoteko Excel. Program Power BI je bral iz te datoteke. Ta veriga je povzročila vsaj teden dni zamika med dejanskim stanjem in poročilom.
Prenova je bila sestavljena iz treh delov: standardiziranega postopka predložitve statusa s fiksnim petkovim rokom, ki ga Power BI bere neposredno, jasnega ločevanja med vodstvenim pregledom (portfelj RAG, pet največjih tveganj, odstopanje proračuna po programih) in operativnim pregledom na ravni programa ter zamenjave splošnega zloženega stolpčnega grafa z ustreznim vizualnim časovnim razporedom mejnikov, ki na prvi pogled prikazuje odstopanje od načrta.
Usmerjevalni sestanek se je s treh ur skrajšal na sedemdeset minut. Še pomembneje pa je, da se je uvodno vprašanje prenehalo glasiti "ali lahko temu zaupamo?" in se je začelo glasiti "kaj bomo naredili s programom B?". Ta premik - od potrjevanja podatkov k sprejemanju odločitev - je dejanski cilj. Vse drugo je infrastruktura.
Po podatkih Raziskava PMI o učinkovitosti PMOorganizacije z razvitimi postopki poročanja o portfeljih izvedejo bistveno več projektov pravočasno in v okviru proračuna. Poročanje samo po sebi ni vzrok za to, vendar slabo poročanje aktivno prikriva signale, ki bi omogočili zgodnejše ukrepanje.
Kje začeti
Če vaše poročilo o portfelju povzroča več razprav na sestankih kot odločitev o usmerjanju, je najhitrejša diagnostika vprašanje: o čem se izvršni odbor dejansko odloča na podlagi tega poročila? Če je iskren odgovor "ne veliko", poročilo ne opravlja svojega dela - ne glede na to, kako tehnično zanesljiva je osnovna sestava Power BI.
Začnite tam. Opredelite tri odločitve, ki jih mora usmerjevalni odbor sprejemati mesečno. Gradite za nazaj. Nato poskrbite za vizualno podobo.
Če ste to že presegli in je ozko grlo sama plast Power BI, je Vizualna knjižnica LeapLytics je vreden ogleda - zasnovan je za poročanje o vodenju projektov, certificiran s strani Microsofta in na voljo za neposredno preizkušanje. Začetek brezplačnega preskušanja tukaj in jih preizkusite na podlagi dejanskih podatkov o portfelju.
